コスモスコンサルティング　　磯村　崇

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会社の評価は、経営者の今までの業績に対する「通信簿」みたいなものです。では、経営者のタイプによって、評価はどのように影響してくるのでしょうか。

１）カリスマ社長型

　カリスマ性による経営は、大きな波を乗り越えるには威力を発揮します。中堅・中小企業ではカリスマ社長型の経営者が多いのかもしれません。カリスマ社長は普通の経営者より仕事が出来るため、従業員が力を発揮する機会を奪っているケースも少なくありません。会社の利益は社長に依存していると言えます。そのため、社長引退後の利益の低下が予想され、評価は低くなる可能性があります。

２）人格者型

　優秀な金融マンが取引先を判断するときに最も重要視しているのが、経営者の人格と言われています。そもそも中小企業の財務諸表は信頼できるかわかりません。そのため、限られた情報から、企業の現状を把握する必要があります。経営者の考えと財務諸表を比較し、思考特性・行動特性を判断していくそうです。素晴らしい人格の経営者は、良い従業員・取引先に恵まれているケースが多く、企業の評価は高くなる傾向にあります。

３）研究者型

　技術力がある企業の評価が高くなる傾向にあることは間違いありません。但し、注意が必要なのは、技術力をビジネスと結び付けているかということです。よく、「うちには技術力がある。」とか、「特許をたくさん持っている。」と言われる経営者がいます。特許を持っているからと言って、それだけで評価が高くなるということはありません。

企業の評価は財務諸表のみで決まると思われがちです。もちろん、その側面が大きいことは間違いありません。買い手企業は定量分析で判断し、定性分析により決断することが多くあります。譲り渡すことが出来るかどうかは、社長次第といっても過言ではありません。

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０９年は世界同時不況の様相を強めることは間違いありません。そのため、日本企業による海外企業の買収ペースが減速する可能性が高いと言われています。また、国内では経営者が売上高の減少や株価低迷などに危機感を抱き、国内同業他社との再編を模索する流れが強まることは必至です。

　　　１）海外企業の買収に慎重になる日本企業が増える。

　　　２）株価や業績の低迷などを背景に業界２位、３位の企業が経営統合などに走る

　　　３）国内再編の動きが加速する。

　世界中の金融機関がサブプライムローンという重荷を背負っているため、Ｍ＆Ａに伴う買収資金を供給できていない状態です。全体的なおカネの回りは明らかに悪くなることは間違いありません。このため海外企業を買収する日本企業は、おのずとキャッシュリッチな企業に限定されることでしょう。

　不況はいつまでも続く訳ではありません。今、自社で足りないところ（人材、技術、得意先など）を見直してみましょう。M&Aを活用して得られるものがあれば、今こそふさわしい時代はないかもしれません。不況だとただ嘆くだけなのか、それとも不況を自覚して不況に対して向き合うのか、選択するのは経営者であるあなたです。

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この会社はきっと成長していくでしょう。社員の心をつかんだからです。会社は一つの仕組みに過ぎません。そこに働く社員の心が宿ってはじめて機能するものです。何度も言いますが、社員の心を鷲掴みにし、M&Aを成功に導くためには、誠心誠意をもって社員と接することしかありません。 

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「さあ、待ちに待った不況がやってきた。」

　これはＴＶのインタビューで日本電産の永守社長が話していた時の言葉です。現在の金融危機の状況について聞かれ、答えたものです。ご覧になった方も多いかもしれません。

　日本電産は精密小型・中型モーターに強みがある世界的な企業です。また、M&Aを積極的に進めて急速に企業規模を拡大させた企業としても有名です。日本電産のM&A戦略は単純で、求めているのは技術力です。経営が悪化した会社を買収することで、優れた技術や技術者を手に入れ、経営のスピード化をはかっているのです。

＜永守語録＞

「アイデアを出せ。経費節減に努め、販路を広げよう。」

「風のある時に凧を揚げることは誰でも出来る。しかし、風が止んだら、経営者は糸を引き、走らなければ凧は揚がらない。」

不況は悪いことばかりではありません。金融界に就職した工学系の学生がこちらに来るかもしれないし、ファンドと競り合って買えなかった会社が買えるかもしれません。永森社長は発想を転換して、この不況に立ち向かっていくことを選択しました。元気の良い言葉と考え方に勇気づけられた人も多かったことでしょう。

健全な経営をしていれば、相手のほうから売却話が持ち込まれる可能性もあります。事実、当社でもこのようなご相談が増えております。良い技術を持つ会社は不況時でなければ安く手に入れることは出来ません。ピンチはチャンスなのです。

情報の広場をご覧の経営者のみなさまは、この未曾有の不況に対してどのように立ち向かいますか。発想を転換することで、見えなかったことが見えてくることもあります。大胆な発想で事業計画を見直すことも必要なことかもしれません。

Ｍ＆Ａは、経営者が自社の経営力を短期間に向上させることが出来る、

経営戦略の選択肢の１つです。

Ｍ＆Ａは、結婚に例えられることが多くあります。

経営者同士の面談のことを「お見合い」と言ったり、

話がうまく進まなくなった時に、「破談になる」と言ったりします。

　１． 買収のターゲット企業を正確に選ぶ

　２． テーマに合致した買収案件を選ぶ　

　３． 統合全体の中で真の必要性を見極め、優先順に行う

　４． 想定外の問題に迅速に対応する

　Ｍ＆Ａは、経営者が自社の経営力を短期間に向上させることが出来る、

経営戦略の選択肢の１つです。Ｍ＆Ａは、結婚に例えられることが多くあります。

経営者同士の面談のことを「お見合い」と言ったり、話がうまく進まなくなった時に、

「破談になる」と言ったりします。

では、M&Aの成功率はどのようになっているのでしょう。

M＆Aの成功という定義は難しいですが、一部のレポートでは、

２０％以下であるとも言われています。私の実感では中小企業

どうしのＭ＆Ａの成功率はもう少し高いような気がします。

何故なら、企業を買収する目的が明確になっているからです。

一時期、M&Aがブームになった頃がありました。

短期的に利益を拡大させる投資目的で買収に動いた企業が多くありました。

それ自体、悪いことではありません。しかし、その結果多くの企業が失敗に終わりました。

本業へのシナジー効果がなかったからです。

つまり、そこには経営のビジョンがなかったのです。

M&Aは経営者が明確な意思・目的を持って、その成果を強烈に

意識しながら行わないと、多くの場合失敗に終わります。

M＆Aの成功率を高めるために、経営者が取るべき

４つの基本原則があると言われています。

（「M＆A　賢者の意思決定―成功企業に学ぶ４つの基本原則」ダイヤモンド社）

　　１．買収のターゲット企業を正確に選ぶ

　　２．テーマに合致した買収案件を選ぶ　

　　３．統合全体の中で真の必要性を見極め、優先順に行う

　　４．想定外の問題に迅速に対応する

　これらの４つの基本原則の考えは、M＆Aだけでなく、

経営活動の中で応用がきくものです。立派な子供（相乗効果、副産物）

を生み出すために、目的意識を明確に持つことが重要になってきます。 

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　中小企業が日本経済の礎であることは、いまさら指摘するまでもありません。

中小企業は、企業数で全体の９割以上、雇用では約７割を占めております。

その中には世界に通用する優れた技術を持つ企業も数多くあります。

日本経済が継続的に発展を続けていくためには中小企業の存在は必要不可欠です。

このような日本にとって、大きな問題となっているのが事業承継問題です。

事業承継問題とは、大きく二つに分類されます。

1. オーナー経営者の方が世代交代を迎えられたとき、経営を任せる後継者がいない。

2. オーナーが保有されている自社株等が思ってもみなかったほど高く評価され、

相続税や贈与税の負担が大きくなり承継できない。

平成18年10月の中小企業庁の発表で、

経営者の高齢化が進んでいることが明らかになりました。

これにより、日本にとって事業承継対策が急務となりました。

　　１．年間廃業社数約29万社のうち、約7万社は後継者がいない。

　　２．資本金1,000万円以下の中小企業経営者の平均年齢が57.7歳である。

これが日本の中小企業の実情です。

年を重ねると、日に日に体力の衰えが増してきます。

同世代の友人は引退して悠々自適な年金生活を送っています。

「もし、自分が病気にでもなったら、誰がこの会社を経営するのだろう。」

ふと、こんな考えが頭をよぎる。

自分が引退しようと振り返ると、後継者がいないことに気付くのです。

　　・息子は二人いるが、長男は医者、次男は大手企業の役員で会社を継ぐ気はない。

　　・役員や社員の中にも社長に向くものがいない。

　　・最近の景気の動向を見ると、中小企業が生き残れるか不安である。

いずれにしても、経営者の体力と会社の体力があるうちに、

後継者問題を解決しておくことです。

それが立派な会社を作り上げた経営者に残された「最後の責任」です。

１．        創業者利潤を獲得できる。

２．        個人保証がはずれる。

３．        従業員の雇用を継続できる。

４．        社員の待遇も良くなることが多い。

５．        社名を存続できる。

６．        仕入先、販売先は従来どおり仕事を続けられる。

これらのＭ＆Ａのメリットを考えていくと、

経営者として自分の引退や従業員の将来、取引先に与える影響などを真剣に考えた時、

Ｍ＆Ａという選択肢が増えているのも納得のいく話です。

もし、Ｍ＆Ａという方法がなければ、廃業し、会社を清算することになります。

従業員を解雇するということは、従業員とその家族が路頭に迷うだけでなく、

社長にとっても一生悔いが残るかもしれません。

一方、譲り受ける企業にもメリットはいくつもあります。

１．      事業拡大や収益改善が図れる。

２．      迅速な展開が可能になる。

３．      費用対効果に優れ、リスクも最小限度ですむ。

　自社の経営資源だけで会社を伸ばしていくのではなく、

自社の弱い部分を譲渡企業から補うことにより、

ビジネスチャンスが広がるケースがあります。

変化が激しい時代を乗り切るためには他社と積極的に提携関係を構築し、

より付加価値の高い製品やサービスを生み出す必要があります。

また、Ｍ＆Ａによってすでにその事業で実績を上げている企業を

取り込むことで、合理的に新規事業進出に伴うリスクを軽減することが可能です。

そして、最大のメリットは、「時間を買う」点にあるといっても過言ではありません。

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前回は、清算した場合の貸借対照表をご紹介いたしました。

では、今回はM&Aを活用した場合にどのようになるか見ていきましょう。

【単位：百万円】　　　　 

　M&Aをした場合は時価で資産を引き継ぎます。

従って、在庫や土地は帳簿価格よりは低くなるケースが多くなります。

ですが、建物や設備は償却をしているのであれば、

時価と大きくかけ離れることはありません。

M&Aで最も大きく変わるのが、営業権がつくということです。

営業権とは簡単に言えば企業のブランド力みたいなものです。

いろいろな算定方法がありますが、今回は年買法で計算してみます。

最近、数年間の税引き後利益の平均が２，５００万円だとし、

営業権を４年と仮定して計算するすると、１億円の営業権が得られます。

２，５００万円×４年＝１億円

今回純資産の金額が５千万円、営業権の金額が１億円。

金額を合わせると、ざっと１億５千万円になります。

前回の清算のケースが△１億７千万円なので比較すると、

３億２千万円の差額が出てきます。

清算よりもＭ＆Ａの方が得する可能性があります。

金額の開きも大きいのですが、それ以上にもっと大きなメリットがあります。

それは次回にお話しさせていただきます。

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1. 流動資産の圧縮
在庫、売掛金等の流動資産は、取得してから短期間で現金化することが予定されている資産です。
この現金化する期間を短くする、すなわち資産を圧縮することによって資金繰りが楽になり、借入（ex.運転資金用）の返済に当てることができるようになります。

2. 固定資産の売却
会社が保有する固定資産には、工場等で使われる土地、建物や機械等の事業用資産と、ゴルフ会員権、投機目的で購入した土地等の非事業用資産があります。
財務リストラでは、まずは会社の事業活動（収益）に直接貢献しない非事業用資産を対象とし、その資産を売却することによって借入金の返済原資を捻出し借入返済を行います。
その次に事業用資産となりますが、これについては当該事業そのもののリストラと関係しますので、一般的には撤退を決定している事業に使われている資産が対象となります。
また、資産売却に当たっては税金の問題も関係しますので留意が必要です。
具体的には、
1) 売却益か売却損のどちらが発生するか？
2) 売却した年度の事業所得が黒字か赤字か？
財務上の繰越欠損金があるか？
以上の二点をチェックすべきです。

3. 増資
オーナー一族等に対し増資引受してもらうことにより、その資金で借入金を返済することができ、利息の支払いも少なくすることができます。
また、オーナー一族等から借入がある場合は、それを資本金に振り替えることにより株主資本を増強することができます。

設備投資をしてこれから頑張っていこうと言っていた矢先です。
苦渋の選択だったに違いありません。

その後、私は就職しＭ＆Ａの道を進んだのは、必然だったのかもしれません。

このようなことにならないために、勉強は必要不可欠です。
まずは、貸借対照表を見ながら一緒に勉強していきましょう。

 【単位：百万円】

通常時と清算時を比較しています。
売掛金は全額回収出来たとしても、在庫は当然目減りしてしまいます。
建物や設備は壊した場合、処分手数料や取壊し費用が発生します。
（今回は便宜上１０％で計算）
土地は売却するにも購入した金額で売ることはできません。

純資産が２億円あるから、清算・廃業した後には安泰と思っていたら大間違いです。
清算・廃業するのにも資金が必要になってくるのです。
ちなみに、今回のケースでは１億７千万円の資金が必要になりました。

さらに言うなら、従業員の退職金も支払わなければなりません。
会社を清算するにもキャッシュが必要不可欠になってきます。

では、私の父は他に選択肢がなかったのでしょうか。
そこでご紹介するのがM&Aを活用する手段です。

次回はM&Aを活用した場合、どうなるのかを一緒に見ていきましょう。

コスモスコンサルティング　　磯村　崇